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第92章 流程改造（第3页）

而且公司还要上市，你想下对外宣传时说我们采用的是华为的产品研发流程和项目管理体系，别人，尤其是投资人听了不是很有信心？”

他笑笑对我说。

“好吧，这样说来肯定还是比什么都不干好太多。”

我明白了。

就这样前前后后折腾了快一个月，被公司基于厚望的产品线体系终于定下来了，从此各个部门只能做约定好的那些产品和相关的项目，不能跨界。

而结合IPD和Scrum敏捷开发的产品研发流程也随之出炉了。

加上更新的项目管理体系，大家刚开始看到这两个长长的文档说明都是发蒙的。

不过仔细翻翻，大部分人发现和自己有关的内容不多而且也没有太大的变化，活还是照干。

因此不少人又是对新的流程一顿嘲笑。

只有项目经理和产品经理吐槽多了不少文档要输出，不少会议要组织和参与。

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以前在工厂做ERP实施时，在推广ERP之前，大部分企业都需要做“流程再造”

，否则很难成功实施ERP，很难达到预期的目标。

大部分企业都会尽可能地将组织和流程改造，往正规和优秀的模式上靠。

只有非常有国家、地方、行业或自身特点的东西，才用采用二次开发。

软件行业发展前期，也大量采纳了工业管理的很多优秀管理理念和模式。

后来才逐步发展和不断改进，形成适合软件行业的管理模式和业务流程。

只要一提到“流程重组”

或是“改造”

，好多人都觉得很高大上。

其实以我自己从业二十多的经验来看，做流程并不难。

很多时候都是将一件复杂的事情拆分成几个步骤，然后每个步骤由设立专门的部门或是人员去负责。

同时每个步骤设置准入准出条件，明确其中的运作程序和涉及到的角色，确定需要什么样的输出，针对输出的检查，审核和评审。

总之就是明确责任分工，标准化工作，并设置关卡检查，及早发现问题和风险，尽快纠正及解决。

我觉得最难的不是怎么设计，而是设计出来后如何执行，发现问题怎么改进。

很多公司花高价请咨询公司，或是引入某个体系，觉得就完事了。

结果后面却无人负责，无人监管，无人督导，最后好好的流程束之高阁，无人遵循。

我们公司也是负面案例之一，最后也徒留个花架子，人来人往吹一吹。

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