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第101章（第1页）

比如2000年9月，公司全体研发人员在深圳市体育馆召开万人大会，会议的主题是降低研发成本，反“呆死料”

。

当时的研发总裁洪天峰邀请任正非在大会上做了以《为什么要自我批判》为主题的报告。

此时的任正非已经不见了往日的激情与活力，不但出现了几次莫名其妙的中断，而且很多话语重复多次。

大会散场的时候，许多老员工就开始议论，这也太不像当年的任总了。

可以想见，从一家做代理的小公司发展到通信器材制造的霸主，在这个过程中，所有压力集于一身对于任正非的身体的伤害是非常巨大的。

华为的成就几乎可以说就是以他牺牲自己的健康为代价的。

所以，虽然任正非2000年后还是有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是这些年来这种讲话的频率已经大大减少，这种情况在2003年后则体现得更加明显。

这种变化一方面与任正非个人的身体状况相关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3c的融合，未来市场的“能见度”

越来越低。

对于华为来说，长期依赖任正非个人的战略决策机制让华为的高管养成了非常强的依赖思想。

企业高层人才的培养，最重要的就是通过实践的锻炼，不断地独立完成战略决策，这已经为、ib等无数优秀的企业所证明。

华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略思考的能力普遍缺乏，这样就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非也就需要不断地做出各种决策，有时甚至连新员工培训发放几套衣服这样的问题也需要请示他才能决定。

而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海而不能自拔，无法留出更多的时间思考各种战略问题。

华为从国外大公司招聘而来的一位高管就曾经评价说，任正非比国外的ceo要辛苦不知道多少倍。

一个人的战略所造成的另外一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。

由于许多高层领导自己都不清楚老板为什么下达这样的指令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，不论是推行集成产品开发的ib顾问还是做供应商认证的bt（英国电信）专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。

第三节　做有高度的事业

电信圈外的人对“任正非”

的名字可能很陌生，但在思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉等洋电信巨头中，这个人却令他们心惊和叹服。

在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”

，在“建设者和巨子”

的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。

同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。

《时代周刊》的评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”

的竞争对手。