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第63章（第2页）

的能力。

四、“鲶鱼效应”

的极致运用

但凡了解一些人才管理的人都知道这样一个名词：“鲶鱼效应”

。

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。

当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。

而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。

为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。

后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。

因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。

为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。

如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。

这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”

。

一个企业的人才管理也是这个样子。

无论是传统型企业还是自我管理型企业，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。

尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”

加入团队，制造一些紧张气氛。

从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。

所以，当把“鲶鱼”

放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。

否则，老队员的颜面就无处存放了。

而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，“鲶鱼”

的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。

为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。

正是出于这个原因，任正非在华为引进了“鲶鱼效应”

。

1996年1月，任正非做出了令业界震惊的举动：市场部所有正职干部———从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。

公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。

在竞聘考核中，大约有30％的干部被替换下来。

这就是震惊整个中国企业界的大事———市场部干部集体大辞职。