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尽管设备出来了,但业界知道华为的人仍然很少,了解华为的人更少。
华为的市场人员屡败屡战,一年内跑了500个县,他们背着机器在各地跋涉,努力敲开客户的大门,有时打着解决华为电源等老产品问题的旗号设法和客户接上头,有机会就介绍华为的情况和企业文化,邀请对方到深圳参观华为,有时把整个单位上下几十号人都请过去。
华为建立了一支善于打硬仗业绩突出的业务队伍,一线主管人人骁勇善战、身先士卒,对业务订单死缠烂打,对客户无微不至,与运营商建立利益同盟关系。
这种模式带来的业绩和问题都很明显:市场突破能力强、短期见效快;员工长期高负荷工作,战略协同能力弱,员工升迁靠论功行赏。
任正非对一线人员期望极高,希望一线的人永远充满激情和活力。
他提出“只要有1%的机会,就必须花100%的工夫促其成功。”
而在华为的销售人员当中,刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功,也许这就是激情的作用。
三、合纵连横打天下
狼和秃鹫是一对很好的搭档。
它们都很喜欢吃动物的腐肉,但狼在陆地上活动,用眼睛所能看到的范围有限。
秃鹫在高空飞翔,观察的范围就比较大,容易发现动物的尸体,但是它不能撕开动物厚重的皮毛。
所以,秃鹫就找狼帮忙,分工合作就可以共享可口的食物。
狼对食物很珍惜,总希望独享,然而它明白,如果没有秃鹫的引领,自己是绝对不会轻松地找到食物的,因此狼对秃鹫满怀感激,愿意与它共享食物。
在我国通信领域还被“七国八制”
所控制的时候,“巨大中华”
迅速崛起,但只有华为一家是民营企业,与国有企业相比,它的竞争劣势是明显的。
最初,华为在各地建立办事处进行销售。
这种销售模式迅速打开了市场,但弊端也随之暴露出来。
办事处主任紧盯订单,短期行为严重,市场关系不稳定,人员调换频繁,开支庞大。
为了建立稳定的市场关系,尽快了解客户的需求,任正非开始探索新形式:与客户“联姻”
,建立合资公司,形成利益共同体,以此巩固市场,拓展市场。
由此,华为的第一个合资公司———华为电气诞生了。
1995年,华为莫贝克电源公司(华为电气前身)将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。
1996年,招商银行开始与华为合作,推出买方信贷业务,允许邮电部门从招商银行贷款购买华为的设备,华为再从银行提取货款。
1997年,任正非首次提出与用户建立合资公司,让利赢得客户的信任。
这既促进了销售,又疏通了长期客户关系。
“合资企业要办30个,如果华为在海外上市,合资企业也要打包上市。”
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