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激励员工很重要（第2页）

对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。

对于最高层次的自我实现需求，在腾讯，是通过TTCP（技术职业发展通道管理委员会）完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”

。

在TTCP那里，技术人才被分为6个级别，从T1（工程师）到T6（首席科学家），每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。

当然，做技术不是唯一出路，除了TTCP外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划——就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。

管理大师彼得·德鲁克强调，在现代社会，人才是企业最重要的资产。

因为，在21世纪，经济是以高新技术产业为主导，以知识为基础的经济，是人才经济。

如今，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠人才来实现。

人才是实现经济体制和经济增长方式两个根本转变的关键。

并且，人才将使企业的人力资本不断增值，成为企业发展的主导力量；人才将使他的个人才华、理想、价值在企业中得到充分发挥和体现，并能最大限度地提高企业的绩效。

德鲁克认为，在21世纪，这些知识型人才将发挥更加突出的作用，因为高科技支持的知识经济环境下的企业竞争，依靠的就是这些人才，他们将日益成为企业竞争优势的重要因素。

由于这类人才是利用头脑中的知识来谋生，他们在挑选工作时，拥有广于传统工人的职业选择权。

因此，他们也具有很强的流动性，不像体力劳动者一样，大多数会同企业维持长期的劳务关系。

针对这一现实问题，对员工的激励就显得格外重要。

麦肯锡的“晋升与出局（UPOROUT）激励法”

可以提供很好的借鉴：麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选，30%来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，还看重的是他们解决问题的能力。

一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UPOROUT）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。

此后，通过业绩考核可升为董事。

所以，一个勤奋有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。

麦肯锡的人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。

麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作。

员工不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋升到下一个阶梯，而是被淘汰出局。

高智商的激励法是理性的，但是人性化的、高情商的激励法也是同样有效且可行。

韦尔奇极其重视领导人在工作中所应起到的表率作用，他时时处处都能让员工感受到他的存在。

他喜欢以便条方式与员工沟通，让员工感到十分亲切随和。

一次，一位经理连续数十天坐立不安，因为他是第一次向以严厉著称的韦尔奇汇报工作。

后来，在汇报时这位经理对韦尔奇坦白地说：“我十分紧张。

我的爱人对我说，如果我的报告不能通过，她不让我回家。”

在汇报完工作之后，韦尔奇让人将一打玫瑰花和一瓶香槟酒以及他手写的便条送给那位经理的妻子。

便条上写着：“你丈夫是个非常出色的人。

这几周来让他和您备受煎熬，对此我表示歉意。”

有时候，让人感动的人性化激励也可以达到最佳效果。