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第66章（第2页）

任正非之所以说出这样的话，是因为在1994年，华为碰到了一个难题。

两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。

在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。

若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。

但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。

随着华为市场队伍越来越庞大，任正非派副总裁张建国着手建立合理的薪酬评价体系。

张建国等人商讨的华为薪酬标准为：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出），提倡实行内部公平和外部竞争的原则。

内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。

外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析。

具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。

简言之，华为的标准就是以绩效目标为导向。

从2002年开始，华为股权实行“虚拟受限股”

，企业员工不能只靠“吃老本”

，而要靠自己的努力。

华为按照责任与贡献来确定任职资格，再按照任职资格确定员工职能工资。

奖金分配与部门的绩效和个人绩效挂钩，其他福利分配也依据工作表现拉开差距。

在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“绝不让雷锋吃亏。”

绩效考核与报酬分配要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进。”

在华为，不同的贡献就有不同的回报。

同样是副总裁，贡献不同，收入就不同。

1996年，同是市场部的副总裁，主管营销的月工资是20000～22000元，而主管职能部门的是10000～15000元左右。

同样是客户经理，表现优秀的配股可能是15万股，表现一般的就在10万股以下了。

一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。

三、改革股权分配制度

经过融合之后，华为来了个华丽的转身，迅速跻身于通信行业的上游。

如果将华为比喻为富丽堂皇的泰坦尼克号，那么2003年年初的思科诉讼案，似乎还只能算是它出海后遇到的冰山一角。

尽人皆知，外患只能造成重创，而内忧才真正致命。

但谁也没想到，华为的“内忧”

这样快就浮出了水面———华为的股权分配制度遭遇了挑战。