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第64章（第2页）

4周年纪念讲话中，高度评价了这一运动。

“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。

任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。

如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。

如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

集体大辞职，再竞聘上岗，任正非很好地利用了“鲶鱼效应”

，重新激活了市场部的活力，为华为朝气蓬勃地走向未来做了准备。

第三节　知本为上的薪酬体系

在知识经济时代，人才是核心竞争力，拥有优秀的人才是企业的一笔巨大的财富。

确立合理的薪酬体系，既能留住现有的优秀之才，又能招揽新的人才，成为企业管理者慎之又慎的决策。

西门子全球总部人事副总裁高斯曾坦诚地说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”

任正非崇尚知识的力量，“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”

，实行“知本主义”

———把知识资本化，认为知识创造技术，技术造就产品，承认知识创造财富，给创造财富的知识以合理的回报。

这种“知本至上”

的薪酬体系既吸引和留住了人才，更激发了他们的工作热情，驱动着华为不断地进步。

一、高薪酬是第一推动力

可以这样说，工作的目的就是为了获取回报。

而企业给员工最好的回报就是高额的薪酬。

薪酬对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这些不仅仅是领导者，更是员工在关注的问题，它是关系到公司人员流动的一个关键要素。

薪酬福利也是企业管理中的重要一环，所以处理好薪酬福利的管理实在太是一门艺术了。

在华为，薪酬的构成是：基本工资、股票、福利、加班费、补助和奖金。

粗略算来，基本工资和股票占薪酬的一半，奖金占到薪酬总数的近l／4。

华为对是否给员工增加几十块钱工资丝毫不犹豫，它的高薪比起同行来要显得很“大方”

，它以相当于普通企业数倍的薪水“囤积”

人才。

1992年底，李一男刚到华为，经理告诉他说，华为骨干工程师的收入有希望在两年以后达到西方普通人的水平，李一男听了很兴奋。

然而，速度比想象的还要快，一年后他的收入就达到了西方普通人的水平。

2001年，当他走出华为时，已经拥有数千万了。

事实上，很多在华为工作了十年之久的高管或技术骨干，离开时都有上千万的身家。

目前在华为，身价达到数千万元的员工有可能在百人以上，达到百万元的则不下上千人。