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第53章（第2页）

这一方法的实施也使得技术强大但缺乏章法的ib进而获得了新生，成功地推动了ib技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。

ib这个巨人由于不折不扣地贯彻了ipd的管理精神从而获得了巨大的商业成功。

华为公司1987年创办，其后就以飞一般的速度扩张。

但是到了1997年，华为也遇到了当初ib公司遭遇的问题，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。

华为在中国市场得以成功的一个非常重要的原因，就是依靠“狼性”

，即敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。

但是，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量。

因此，开发出来的产品到了市场上之后许多问题一下子就暴露出来了。

之后，华为开始出现了“增产不增收”

的效益递减现象。

过去的10年间，华为之所以能够在与国际对手的竞争中发展起来，主要依靠两个方面的比较优势：一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力。

相对的成本优势也是绝大多数中国企业在参与国际竞争中的基本优势。

改革开放之后，中国企业开始茁壮地成长起来。

那时即使工资不高，但人人都精神百倍，把全部身心都投入到了工作中，企业不怕招不到人，因此，人力资源无限，自然成本也很低。

所谓成本优势大多建立在人力成本或其他自然资源的基础之上。

但是，随着中国经济的发展，劳动力的成本必然会随之提高，这是不以任何人的意志为转移的。

另外一个就是降低采购成本，而在现在全球一体化的经济进程中，如果不以牺牲质量为代价的话，这一点也无法继续保持。

因此，持续降低成本的努力方向将会逐步从仅仅降低投入成本转向降低企业运营过程的所有环节的成本。

对于还在继续着粗放型经营的华为来说，它开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如c&c08交换机、gs、数据通讯、wcda等，其软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时两至三年方能完成。

要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出现差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。

1997年开始近距离观察ib之后，任正非发现，ib等高科技企业的研发模式不是单纯为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量的前提之下缩短产品的上市时间（it，titoarket）。

ib的成功让任正非怦然心动。

一年后，华为用“照葫芦画瓢”

的强硬方式推行ipd。

1998年初，华为开始设计并自己摸索实施ipd，但是由于自己设计的ipd方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。

任正非认识到，画龙画虎难画骨，ipd的精髓是没法模仿的，华为不能再闭门造车了，只有全盘引入并进行融合才是最好的方法。

于是，华为成为在国内第一家引进和实施西方公司ipd的企业。